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为什么互联网干不死便利店?

  为什么我本人也好、资本也好,都看好便利店这个业态?首先我们去看一看今天所有的零售业态中进店人群的年龄分布,可以说,便利店是所有零售中年龄最小的,90后、95后或者85后为主,我们70后还是不太喜欢走进便利店的,因为便利的东西是偏贵的,当然它也应该是偏贵的。

  今天全世界几千亿美金的互联网公司,都是从当时不起眼的年轻人做起的。腾讯起家靠QQ,但我们那时候不用QQ,QQ当时是从80、85后做起的,今天他们都三四十岁了,还在用QQ。做好一个产品,可以服务一代人、吃透一代人。Facebook也从校园年轻人开始,今天的淘宝也是从当时的年轻人开始。

  任何一个业态,得年轻人得天下。互联网是这样,零售行业也是这样。我们零售行业有很多业态,我经常会去进店看看有哪些年龄结构在里面。我们也要知道我们的便利店面对的是什么样的年轻人,新便利首先是新人群。

  中国的便利店有中国特色,第一个大的中国特色是什么?就是中国特色便利店是线的新人群。这个人群有一个最大的中国特色:移动互联网原住民。今天不管中国便利店和全世界优秀便利店有什么差距,有一件事,是在全世界其他国家便利店中没有的,就是移动互联网。无论是移动支付还是移动终端的使用,这件事中国便利店已经走在前面了。不是我们中国便利店有多厉害,是因为中国的这批90、95后是移动互联网的原住民。

  原住民是什么?我们都知道什么叫移民,我们看一个中国人移民到美国,他的英语中会带着中国的口音,吃饭的时候会带着对中餐的向往。同样的,像我们这一代,是互联网的移民,我们是去超市、看电视长大的一代人。80、85后是互联网的原住民,是移动互联网的移民。而90、95后天生就是移动互联网的原住民,手机几乎成了一个新的器官。

  再有,90、95后没有贫困的记忆,不会像我们一样考虑一罐可口可乐在便利店卖的要比商超贵不少。我们是温饱1.0,我们会算一算这本账,他们是小康1.0,不会算这个账,也不需要算这笔账。

  我们经常说,便利店真的不仅是城市文明的象征,它是这个地区有没有进入小康的象征。有没有进入小康,首先要小康人群,这个小康人群和我们今天的所有人是没有关系的,我今天肯定是小康,但我不是小康年代长大的一代人。我们是小康2.0人群,90、95是小康1.0人群。

  第三,他们是独生子女2.0,什么是独生子女2.0?85后是独生子女,85后的父母基本上不是。独生子女2.0这个现象又是一个特别有中国特色的,全世界空前,估计也绝后了。独生子女1.0,85后的字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹,90、95后的字典里面不仅没有哥哥姐姐弟弟妹妹,连叔叔阿姨伯伯也没了,因为他们的父母也没有兄弟姐妹。这意味着什么?从小90、95后的生活有多少个人照顾他?他原来在家庭生活中的便利性是我们以前没有办法想象的。我们以前有一句批评小孩的话叫什么,衣来伸手饭来张口,90、95后当年在家里可真是饭来张口,衣来伸手。这句话形容什么?家庭的便利。自己不再做饭,自己不再干活,当他离开家庭、走上社会,就需要有这么一个便利的环境——我们叫便利的解决方案——在他的周围。

  所以,中国便利店为什么会有很好的未来?就是因为有这个新人群,而且是一个不断扩大的新人群在支持。我们做好便利店就一定要了解这个人群和别的人群的差异。

  资本看好,除了人群这个原因以外,还有第二个问题,很可怕的问题:互联网为什么杀不死便利店?

  互联网不是不想杀便利店,他们不仅蠢蠢欲动,还已经杀过好几次了,但最终都没有杀死。好多业态已经被互联网干的七零八落了,但便利店还在,还在不断的开店,不仅能开店、活着,还在很好的成长,一年还能涨15%到20%。这是资本为什么会青睐的一个原因。

  作为便利店,如果去比商品的丰富度、比多,你就找错对手了。淘宝崛起靠什么?第一个就是靠多,什么商品都有。我以前做零售,百货公司有一两万个SKU就已经觉得不得了了,但我加入阿里巴巴的时候,淘宝已经1亿个SKU。所以不要比多。当然,比省也没法比,我们要比的是快和好。

  什么是快?刚才我听到宋总讲到,我们具体能落到一单从15秒变成5秒。互联网想不想比快?想过,拼的是最后500米,当时出现了大量的O2O。最极致的O2O是在校园做,让宿舍中比较勤快的人把方便面给他送到床边上去,校园中最懒的一批人被校园中最勤快的一群人服务,你连床都不用下,一碗热的方便面给你送到床头。这个模式一年多结束了。

  还有很多前置仓,用O2O的方法把商品30分钟送到、15分钟送到,最后都不行。人懒到这个程度还要靠资本助力解决最后500米,这本身是违反商业原理的。如果你不愿意迈开腿,让供应商来迈腿,这是不符合商业原理。最后500米的活就得消费者迈开腿,不能让商家迈开腿。

  第二次互联网怎么杀便利店的呢?无人货架。也是拿了大量的资本,不到一年又退潮。刚出来的时候我们是旗帜鲜明反对无人便利、无人货架,目前看反对有效,大部分无人便利一年后销声匿迹。

  为什么会失败?无人货架商品选择少了,它顶不上一个自动贩卖机,而补货成本是巨大的、损耗是巨大的,这些也违反商业本身。所以互联网杀不死便利店,不能让消费者再省了这500米的步行距离。后面会讲怎么让消费者走出500米,值不值得走。

  我们把商品送到消费者门口,当然很便利,但是背后有巨大的成本,违反了商业原理。

  再一个好这个字。除了鲜食以外的其他标准商品,便利店不可能作出太大的差异化,所以我们的好一定是在便利上好,或者更简单一点,现场体验要好。就是商品好是没有差异化的,可口可乐就是可口可乐,好就好在现场那一份体验。

  便利店这么好,互联网打不死、资本看好、又能够抓住90、95后这么一代小康1.0、独生子女2.0的年轻人,为什么不赚钱呢?现在可能有很多便利店还没有做到每天销售5000,坪效低,人效也低,虽然客流这么大,但跟你没什么关系,你留不住他,客流不等于留客,来了就走。便利店本来就希望来了就走,结果永远有不少的客流,永远不能做成留客。

  记得三年前我们开始认真服务便利店行业的时候,我和全家便利的魏董事长做过一次沟通,那个时候提出的是能不能从月均20万提高到30万,我说如果只是从20万提高到30万,就不用我来了,做精细化运营,只是做好鲜食,一个店就已经能做到30万。单店日均1万,这不是新零售,还是一个非常苦逼的行业。

  什么是新零售?什么是便利店的未来?至少要敢想,梦想一定要有的。一个单店,月均从20万到200万,去想想看。如果是全年200万,你也不用叫我,一句话,精细化运营就可以了。新零售在新便利中,我们的目标是单店单月至少要200万。很多人说这不可能,这个坪效,100多平米,每个月每平米2万多的营业额,打死都完不成。

  一个优秀的便利店,一个月正常不重复的客流有多少?我们统计下来,过万数是不难的,一天300个不重复。如果算重复的话,一万都不止。

  经营商品很重要,但还不够,核心要经营人。有没有可能一个店发展一千或者两千个会员呢?没问题。一个便利店在一万个活跃人群当中发展一千到两千个会员是不难的。每个会员一个月在吃、在用上花一两千块人民币有没有可能呢?也是绝对有可能的。

  我做个简单的算术题,如果你有两千个会员,只要每个会员每个月在你的店里贡献一千块钱,就是两百万。或者你有一千个会员,每个会员贡献两千块,也是两百万。我们现在要奔着这个目标去,第一有没有一千到两千会员,第二如何满足他一千到两千块的消费。在城市生活,一两千的消费很正常的,这叫经营人。

  我也是做传统零售出身的,那时候营业额是靠垒砖头堆出来的,互联网教会我:垒人头够就了。一个会员一个月消费一千块钱,如果说全靠到店消费,有可能,但是也有挑战,他要每天在这个店花30块钱。但一个人每个月到店消费2000块,这在便利店几乎不可能,它意味着每个消费者每天要在店里花70块钱,不可能。这逼着我们去想,有没有可能让我们的消费者产生离店消费行为,就是不到门店,但有消费行为。

  单月到了200万这个问题就不用再回答了,一定赚钱。不过,全国便利店我们看了很多,单个便利店是赚不了大钱的。

  想清楚了这个问题之后,我们要对人群进行分类,居民社区型、办公社区型、流动人口——像“铁公机”(铁路、公路、机场)边上,繁华街道型,以前我们根据这四种做的是不同的商品组合,很重要,但不够。我们要了解这四群不同的人,因为人群不同,所以要发展的会员性质是不同的。甚至有些门店只是用来发展会员,有些门店是用来经营会员。比如说“铁公机”人流量巨大,但他们都不是周边人群,可能这是发展会员的好地方,但不一定是运营会员的好地方。

  办公社区型、居民社区型,则可能是你运营会员的好地方,但不一定是你发展大量会员的好地方,因为会员总数在这个办公楼或者在这个社区是有限的。

  当然,如果便利店连按区域划分还没做好,那就要先把区域划分好。以前是根据区域划分来调商品结构的,现在除了商品结构调整完以后,还要问自己:经营人群分区域怎么做。

  第一个起来,就是你要让消费者走这最后的500米到店里,到店的用户体验最重要。

  消费者走500米是应该的,但是不是走进你的门店是不一定的。我要非常感谢全家的魏董事长,他给我讲了一句话,什么是到店最重要的体验?热食占比。我们中国是个热食民族,我们以吃热的为主。加热的这个环节很重要,这本身就是电商互联网拿你一点办法都没有的事情。

  所以我经常说我们非常反对无人便利、无人零售,但我是鼓励无人收银的。店员如果在店内只是个收银员,这个价值是不高的,有移动支付,有这么多其他的收银方法。我们的店员能不能变成服务员呢?首先便利店的服务员不是导购,我们店员做导购也不对,做补货有点价值,最好的是做现场加工者。

  现场加工这个动作是店员含金量很高的点,要提供刚需、高频的服务。所以第一个是我们去考虑一下,用户体验能不能提高。刚才说了快速便利,结帐变成五秒钟,很好,还不够。热食占比,想一想有现场加工的没有?为什都要卖咖啡?我要有现场加工的动作。

  第二,最重要的“经营人”的抓手、客流变成留客的核心抓手,就是电子会员体系。刚才说每个店必须有一千到两千电子会员,什么是电子会员体系呢?就是一定要把以前报电话号码就能够成为会员给废了,这不是电子会员,他不到店你就和他失联了。你的客户虽然不到店,但是还能与你继续有沟通、有连接,这才是电子会员。只有有了电子会员,才可以尝试消费者的离店消费,否则没有机会做离店消费,只能到店消费。

  会员体系中非常重要的一条,你敢不敢尝试做付费会员体系。马云有句话:免费是最难的。我们经常说消费者价值、用户价值,你收了99块钱,你真的得去想能不能给他创造大于99块钱的价值。全家便利体系两年多的时间,99块钱的会员过了500万,年底冲刺700万付费会员。700万99块钱的会员,光会员费一年就7个亿,有了这个,我们才会尊重什么是会员价值、顾客价值。

  如何拓展?核心就是开卡的动力,你要设计消费者为什么会开卡,你的员工为什么会帮助你开卡,第二年多了续卡的动力够不够大。

  第三,虚拟大店搭起来。我们实体店的面积这么小,是不可能完全来实现每个月两百万的销售额的,货搬进来、搬出去都来不及,所以必须要有虚拟店。

  简单来说,便利店打的是多快好省中的快和好,虚拟店就争取做到省。一句话概括,有没有可能给我们每个线下便利店上面加一个线上的Costco?它的特点是毛利润很低,我们如果能实现8%-10%的毛利还能够盈利的话,你和电商有的一拼,因为如果电商加价20%到30%的毛利,是没法生存的,而我们有可能做生存。

  最后,供应链成本降下来。我们有一个可能性,是叫“小件到店、大件到家”。店内样品也好,下单也好,实现的是小件到店、大件到家,到店意味着消费者自取,大件到家,客单价高,这点物流成本能够负担。

  最后与大家分享一下“四个在线”,员工在线、产品在线、管理在线、客户在线。

  为什么很多公司做不好?突破点没有找到,就是刚才讲到赋能店长、赋能员工。员工在线是互联网改造的第一步,今天95后、90后的员工都是带着手机上班的,苹果店早就已经消灭了pos机了,苹果店早就做到了员工在线,拿出一个手机来,什么都在里面:支付在里面,商品在里面,服务在里面,管理在里面,客户关系管理的CRM也在里面。

  所以赋能员工,简单来说就是从你的店长管家、导购管家,从手机中的那一个APP做起。给我们的便利店的客户去做一个APP,可能性不大。但是我们的每一个员工都是刚需、高频的用户,要做到每个员工手上,有我们自己的一个APP。APP里面装了什么?装的是你的产品在线,装的是你的客户在线,装着是你的管理在线。

  我相信中国特色的便利店,最大的特色是我们有一群90、95后的新兴人类,他们的背后是移动互联网的普及、智能手机的普及。中国特色便利店的核心,是我们的热食站,是我们现场对食品加工的能力,以及在便利店中现场加工鲜食成品的比例。把这些做到,不仅电商打不死我们,我们还要高利润的活着。

  今天给大家一个目标,新零售在新便利的落地,就看哪些企业单店率先过百万,单月单店200万,特别希望和坚持在便利行业的零售伙伴们继续同行。新零售在新便利的落地,一定是新零售最早开花结果的细分业态,谢谢大家。





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